Líderes capacitados ainda são minoria na indústria de TI


Se existe um número crescente de fornecedores de tecnologia da informação no País que se destaca por conta das boas práticas de gestão das pessoas, por outro lado, muitas empresas do setor erram ao não dar a devida atenção a um requisito fundamental para o clima organizacional: preparar os líderes de forma adequada. O alerta é do CEO da consultoria Great Place to Work no Brasil, Ruy Shiozawa.

A partir dos dados colhidos na pesquisa das 70 Melhores Empresas para Trabalhar em TI e Telecom – promovida pela Computerworld e Great Place to Work -, Shiozawa aponta que existe uma falta de capacitação de muitos líderes. “O que se reflete no fato de que, nas mesmas empresas, os departamentos tiveram resultados muitos diferentes em relação à satisfação dos funcionários”, relata o CEO, que explica: “Pois o sucesso das políticas de gestão [das pessoas] depende muito de como os líderes as conduzem dentro da equipe.”

O próprio momento de aceleração da economia favorece essa falha na capacitação das lideranças. Já que a rápida expansão das corporações leva muitas delas a promover executivos técnicos para posições de gestão, mas sem capacitá-los devidamente ao cargo e sem apoiá-los no dia-a-dia. O que representa um erro, na visão de Shiozawa, ao apontar que essa situação tende a minar o clima e o desempenho das equipes.

A diretora-geral da consultoria em recursos humanos Right Management no Brasil, Elaine Saad, aponta que os problemas de liderança nas organizações começam por uma confusão de atributos entre gestores e líderes. No primeiro caso, Elaine coloca os profissionais com capacidade para supervisionar e conduzir as equipes.”Já o líder é aquela pessoa que se responsabiliza pelo desenvolvimento dos funcionários e sabe usar suas competências para fazê-los evoluir”, analisa a especialista.

Ainda de acordo com Elaine, as empresas mais bem-sucedidas em relação ao desempenho de suas lideranças são aquelas que apresentam políticas estruturadas para formação e acompanhamento desses profissionais. A Serasa Experian ­ um dos maiores bureaus de crédito do mundo ­ está entre os exemplos de organizações que aderiram a esse modelo.

Há cerca de dois anos, durante um convenção com cerca de 400 principais executivos da companhia no Brasil, nasceu a ideia do programa 3D. Trata-se de uma iniciativa voltada a capacitar as principais lideranças da organização em três módulos: gestão, educação e transformação.

Pelos conceitos do programa de desenvolvimento de lideranças, implementado no Brasil ­ e que deve ser replicado para outras operações da Serasa Experian ao redor do mundo, um bom líder precisa estar habilitado a ser um excelente gestor, o que inclui ter foco em resultados, controlar orçamentos e processos, acompanhar indicadores de desempenho, entre outras atividades correlatas. Em paralelo, deve atuar como um educador, no sentido de apoiar a formação e o desenvolvimento dos profissionais; bem como necessita de uma postura transformadora, para influenciar o ambiente (externo e interno) e a cultura organizacional.

O diretor de recursos humanos da Serasa Experian no Brasil, Milton Pereira, explica que o programa parte de uma avaliação completa, com a participação de todos os que trabalham com o líder, para diagnosticar como ele se situa nas três dimensões. “A partir disso, temos um treinamento geral e há um trabalho individualizado com cada profissional para melhorar as deficiências”, detalha Pereira, que completa: “O processo nunca termina. Ele se renova todos os anos.”

Pereira destaca também que as políticas de capacitação das lideranças contemplam habilidades de empowerment (delegação de poder). O objetivo é fazer com que os principais executivos preparem seus profissionais para que eles tenham condições de tomar decisões estratégicas e assumir a liderança em iniciativas pontuais ou projetos.

Também na linha de capacitar os líderes, a IBM, ­ uma das maiores fornecedoras de produtos e serviços de TI do mundo, ­ adota um programa batizado de Shadow (sombra, em português).

Na prática, os profissionais da IBM que têm potencial para ocupar uma posição de liderança passam algumas horas por dia com um alto executivo. O objetivo é que eles acompanhem esse profissional para vivenciar sua rotina e entender como acontece a tomada de decisões. O diretor de RH da empresa no Brasil, Carlos Magni, explica que isso permite que as pessoas entendam melhor como funciona o dia-a-dia de um líder e aprendam como se comportar nesse papel.

Outro fator que desenvolve a liderança na companhia, segundo Magni, é a mobilidade de profissionais entre as equipes. O modelo envolve não só a troca de funcionários entre os departamentos da IBM no Brasil, mas também com outras subsidiárias ao redor do mundo. “Isso tem um papel muito importante para o desenvolvimento das pessoas, pois permite que os funcionários conheçam novos mercados, culturas e ganhem habilidades necessárias aos líderes”, avalia o diretor de RH.

Por Rodrigo Afonso, da Computerworld Brasil

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