Gerenciamento de Projetos


Estudando o livro Engenharia de Software – Ian Sommerville – 8ª Edição – capítulo 5

Algumas informações importantes:

O PMI é uma associação sem fins lucrativos fundada em 1969 para aperfeiçoar o gerenciamento de grandes projetos na área de engenharia da construção pesada.

Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos, o ‘Project Management Body of Knowledge‘ (PMBoK), contendo os padrões e as linhas mestras das práticas usadas. O Guia PMBoK® fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos.

O PMI mantém desde 1985 um processo rigoroso para o programa de certificação profissional.  O PMP®(Project Management Professional) é a certificação mais conhecida no mundo todo.  Diferencia o profissional do praticante de gerência de Projetos.

Fonte: Slide disponibilizado pelo Profº Luiz Eduardo Guarino.

O gerenciamento de projetos é uma parte essencial na engenharia de software. O bom gerenciamento não garante o sucesso do projeto, mas o mau gerenciamento resulta em falhas. O gerenciamento de projeto é necessário, pois a engenharia de software está sempre sujeita às restrições de orçamento e de cronograma.

A engenharia de software é diferente das outras engenharias, o que dificulta o gerenciamento. As principais diferenças são: o produto é intangível; não existem processos-padrão de software; projetos de software de grande porte são, frequentemente, projetos únicos.

Atividade de gerenciamento: o trabalho do gerente de software varia muito, dependendo da organização e do produto de software em desenvolvimento. Suas responsabilidade podem ser: elaboração da proposta; planejamento e desenvolvimento do cronograma do projeto; custo do projeto; monitoramento e revisões do projeto; seleção e avaliação de pessoal; elaboração de relatórios e apresentações.

Planejamento de projeto: o gerenciamento eficiente depende de um planejamento minucioso. Os gerentes devem prever os problemas e preparar soluções. Um plano elaborado no inicio do projeto deve ser usado como guia e deve evoluir juntamente com o projeto.

Seções de um plano de projeto:

Introdução – descrição dos objetivos e definição do orçamento e prazo do projeto.

Organização do projeto – preparação da equipe.

Análise de riscos – levantamento dos riscos e das estratégias para a redução destes.

Requisitos necessários – hardwares e softwares necessários para o desenvolvimento do projeto.

Estrutura analítica – divisão do trabalho e identificação dos marcos e prazos.

Programação do projeto – dependência entre os marcos, tempo requerido para atingir cada marco e alocação de pessoas.

Monitoramento e relatórios – como e quando os relatórios devem ser produzidos e mecanismos de monitoramento.

Marcos e produtos a serem entregues

Os marcos são resultados internos do projeto utilizados pelo gerente para acompanhar o andamento do projeto. O produto a ser entregue é o resultado das atividades que será entregue ao cliente e pode ser composto de vários marcos.

Cronograma de projeto: é a estimação do tempo e recursos necessários para concluir as atividades, organizadas em uma sequência coerente.

O cronograma pode ser ilustrado através de diagrama de barras e de redes de atividades. Segue um exemplo elaborado no Project, onde mostra o diagrama de barras com as durações e dependências das atividades:

Gerenciamento de risco: uma das principais atividades do gerente de projeto. Consiste em prever os riscos que podem afetar o cronograma do projeto e a qualidade do software em desenvolvimento e tomar providencias para evitá-los.

Existem três categorias de riscos: riscos de projeto, são aqueles que afetam o cronograma; riscos de produto, são aqueles que afetam o software; riscos de negócios, são aqueles que afetam a organização.

Estágios do processo de gerenciamento de riscos: identificação de riscos; análise de riscos; planejamento de riscos; monitoração de riscos.

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